写在前面：
不用找1-5，我是从6开始写的……
上过六个盒子实训课的同学看更合适，我们之间有沟通基础
在阿里了解过六个盒子的同学应该也没有障碍
没上过课的同学可以1）参考HR实名俱乐部陈祖鑫老师的《HRBP工具箱：六个盒子，你会用吗？》2）把这篇文章当成一个普通的管理小文章读读也可以。
盒子六（领导和管理）是组织改善的起点，团队长成什么样，由管理风格和管理行为塑造；业务长成什么样，由这个团队塑造。
管理是六个盒子中的终极“生长点”（六个盒子是目的目标、组织结构、关系流程、激励回报、帮助机制、领导管理，系统看组织的六个方面）。
关键词是：生长点
后讲推演Weisbord原始的六个盒子解读中，对盒子六的解释是：确保其他五个盒子能处于均衡（balancing）的状态。我不大喜欢用balancing这个词，有一种管理就是搞平衡的感觉。
在我看来，每个团队有自身的特点和禀赋，不同风格、不同配置的团队都有可能在适应自己的环境中获得成功，百度、阿里、腾讯，不同的管理风格，不同的排兵布阵，不影响他们在不同的时期，不同的领域取得自己的成功；我们对组织理想状态的追求不是六个盒子平衡就好。
所以我一直在寻找一个更“知行合一”的盒子六解释。每次做诊断的时候我也会去体会这个团队中管理和领导的作用与角色。有这样的发现：
有些“不管”的管理者，反而塑造了整个团队的形态，业务在“各自为战”的风格下顺利开展
有些“不管”的管理者，实际上在引导团队的转变，磨合关系提供帮助，让团队更适应业务
有些在“管”的管理者，团队的“身体”（行为）和”心灵“（思想）都会显现出这个管理者个人的风格，一看就是某某带出来的团队
有些在“管”的管理者，政令不出中南海，看起来在管但是没有效用
这些事实如果归纳总结一下，我看到这样三个点：
管理是风格化的，每个管理者有自己的管理风格，风格你可能有“喜欢、不喜欢”，但这不是判断好、坏的标准。
管理行为是根本，不同的管理风格会有不同的管理行为，有些行为是显性的、主动的，有些是隐性的、被动的，只要做了就都有管理效果；这些管理行为会最终影响到团队、影响到业务，塑造出业务和团队整体的样子。我们判断管理的好坏应当去判断行为与现状的匹配、适应程度。
管理行为的作用域大小是由管理者个体决定的，我内心评价管理者的时候会去判断，这个管理者是否塑造出具备鲜明特性的团队和业务的形态。
所以我们会有上面的结论：领导和管理是六个盒子的终极“生长点”，也是团队和业务长成什么样子的起点。
开始行动管理是一门实践的学科，不落地的管理理论都是耍流氓，所以我们上面的结论能给我们带来怎样的行动指引？
诊断环节：对盒子六的诊断需要避免单纯的风格讨论，这样无助于业务和团队。我们要判断
1.这样的管理能把团队和业务带向哪里
2.我们的业务和团队需要怎样的管理行为而非管理风格
改善环节：管理要“刻意”，包括
1.管理者可以有自己的个性，但是管理行为要适应业务和团队需要，不适合的要“刻意”调整
2.管理者如果自身有缺欠，需要“刻意”学习或者安排支持⻆色来担当
3.管理者没有意愿或者能力调整、优化，需要“刻意”调整其他盒子来适应管理，极端的情况下会改盒子一（目的和目标）。
小结围绕六个盒子整体，简单做个小结，review一下六个盒子的关系。
六个盒子中每个盒子都重要（这是系统视⻆，课上讲过）。
盒子一（目标和目的）是分析和诊断的起点，因为我们诊断的前提是知道大家要向那里去（课上讲过）。
盒子六（领导和管理）是组织改善的起点，这个团队长成什么样，是管理风格和管理行为塑造的；这个业务长成什么样，是这个团队塑造的。管理是终极的“生长点”（课上没讲过的，这篇文章的主旨）。
我们的诊断就是要发现系统中缺欠、不匹配的地方，而所有的改善从管理者发生的；如果管理者也需要改善，应当围绕我们的业务和团队需要什么来设计，而非单纯的去讨论风格（课上讲过这个原则）。
管理者如果改不了，就尝试用业务团队匹配矩阵重新设计盒子1-5的形态（矩阵是课上讲过的内容）。
最后用众行王老师课上讲的话收尾：有用就有用，没用就没用。